Por que não utilizar OKR para criar um “game change” em sua empresa?

Toda empresa, como uma tribo, tem um chefe. O chefe pode ser a pessoa que fundou a empresa, que nesse caso é o empreendedor. Pode ser uma pessoa contratada para ser o chefe. Mas o que deve fazer o chefe da empresa? A primeira grande responsabilidade do chefe, seja ele o presidente ou CEO, ou o título que se quiser dar, é fazer gestão. Fazer gestão de uma empresa é conseguir que a empresa atinja seus objetivos por meio dos seus integrantes. O chefe é o responsável em dar a direção. E os diretores são responsáveis em transferir essas diretrizes para suas equipes. O que é muito difícil para qualquer um é transferir alguma coisa para qualquer um e “acreditar ” que essa pessoa entregará a sua necessidade no tempo, na quantidade e na qualidade desejada. Isto exige que as pessoas confiem umas nas outras. E esse é o senso de equipe, pessoas que confiam umas nas outras. O CEO/presidente não pode ser uma pessoa executora, pois se assumir esse papel, trabalhará insanamente e não atingirá os seus objetivos. Mas a comunicação do que necessita ser feito e o acompanhamento do que necessita ser feito tem que ser eficiente. Uma metodologia que está sendo muito utilizada atualmente para melhorar essa comunicação é o OKR (Objetives and Key Results). OKR, inicialmente aplicado por Andy Grover na década de 70 na Intel, foi incorporado à gestão da Google em 1999. OKR, em tradução livre é: “Objetivos e Resultados Chaves”. O OKR da Google foi desenvolvido nos primeiros anos da empresa, na época em que a empresa tinha apenas os “Google Guys”: Larry Page, Sergey Brin, Paul Buchheit e mais 5 colaboradores. Todos hoje no mínimo milionários. O segredo de sucesso do OKR é ser bem simples.

No OKR existem algumas regras de ouro que necessitam ser seguidas:

Todos os OKR (Objetivos e Resultados Chaves) devem obrigatoriamente conter números;

  • Todos devem ser mutualmente acordados entre o gestor (Diretor/Gerente) e o profissional responsável em entregar os “Resultados Chaves”;
  • Cada pessoa deve possuir no máximo 5 objetivos e com no máximo 5 resultados chaves cada um;
  • Ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos de baixo para cima, ou seja, o próprio profissional (ou equipe) que trabalha nesses objetivos deve ser o propositor de suas próprias metas.
  • As revisões devem ser trimestrais com apresentação em formato de gestão a vista para que todos saibam a evolução de todos
  • Mensalmente o gestor (líder da equipe) tem uma reunião de no máximo uma hora com os responsáveis pelas metas para identificar a evolução obtida e em conjunto atribuírem uma pontuação de zero a 100% em seu atingimento.

Os objetivos têm que inspirar os profissionais da empresa em atingi-los, ou seja, ele tem que ter argumentos para dizer para todos os que o questionarem os motivos daquilo que ele está fazendo ser importante. Por outro lado, os Resultados Chaves precisam passar no teste do “SMART”, que em inglês significa esperto ou inteligente, precisam ser:

  • Específicos (Specific): tem que definir claramente o objetivo que estamos perseguindo e o que necessita ser feito para atingir a meta;
  • Mensuráveis (Mesuarable): tem que ter métricas numéricas que não tenham dependência com outras métricas e que sejam fáceis de serem calculadas;
  • Atingíveis (Attainable): de nada adianta métricas ilusórias que nunca serão atingidas. Brincar de se enganar não faz nenhuma empresa melhor. Melhor um futuro horrível mas conhecido do que um futuro ilusório.
  • Relevantes (Relevant): os “Resultados Chaves” têm que ser relevantes para o negócio. Muitas vezes a empresa perde a identificação do que é relevante e do que não é. Já participamos de projetos de consultoria, onde o nosso objetivo era reduzir ao máximo o número de profissionais da empresa, e mesmo assim, a grande maioria dos gerentes reclamavam que ainda tinham coberto todas as vagas em aberto.
  • E com Prazos definidos (Time Based): Uma das discussões mais longas e mais frutíferas é a discussão de quando é o prazo para a leitura do resultado. Não pode ser tão rápido que não dê para fazer e não pode ser tão longo que se possa esquecer. O ideal no mercado é especificar Resultados Chaves a cada três meses.

É claro que a metodologia é um modelo de como fazer, sempre será necessário que a metodologia seja bem vendida internamente para que funcione. A função do chefe é buscar caminhos como esse para fazer a empresa funcionar melhor e buscar resultados melhores. Se você é o chefe da empresa, coloque na sua agenda um estudo mais prolongado na metodologia OKR, quem sabe ela não seria um “game change” em sua empresa.